Главная >> Новости
Управление ассортиментом
Группа east line существует четыре года и на сегодняшний
день включает в себя авиакомпанию, сеть агентств по продаже
авиабилетов, компании, обеспечивающие полный цикл обслуживания
воздушных судов, пассажиров и экипажей в аэропорту "домодедово".
Диверсифицированная структура группы позволила ей первой
в россии применить систему оперирования грузами по принципу "от
двери до двери", снизить цены на авиатопливо и аэропортовое
обслуживание в "домодедове".
В 1996 году east line стала крупнейшим
авиагрузоперевозчиком в россии, а аэропорт "домодедово" с ее
помощью -- крупнейшим грузооператором московского авиационного
узла (55% рынка).
На долю зарубежных грузовых рейсов приходятся 90%
полетов авиакомпании east line. Основные направления -- китай
(компания держит 68% рынка авиаперевозок из этой страны), оаэ
(по оценкам -- значительно более 50% рынка), индия, турция,
италия, южная корея.
В группе работают 10 тысяч человек, авиакомпания
управляет парком в 52 самолета, оборот группы за 1997 год превысил
1,5 млрд долларов. Суммарная стоимость инвестиционных проектов,
осуществляемых в аэропорту "домодедово" за счет прибыли группы, -
- около 200 млн долларов.
До последнего времени группа east line исповедовала
принцип информационной закрытости. Широкая общественность
узнала о ней в 1997 году во время забастовки работников грузового
терминала в аэропорту "домодедово". Когда группа ввела в строй
новый терминал с таможенными постами внутри, грузопоток
аэропорта полностью вышел из-под контроля "братвы". Последние со
своими иномарками и сотовыми телефонами маячили за спинами
бастующих складских служащих, разогреваемых призывами
специально зазванного ультракоммуниста тюлькина. Представление
имело хорошую прессу, но конфликт удалось быстро погасить.
Второй раз об east line заговорили чуть позже, когда был
представлен план общей кардинальной реконструкции "домодедова".
Однако председатель совета директоров управляющей
компании группы дмитрий каменщик ни разу не принимал участия в
пресс-конференциях и не дал ни одного интервью прессе.
Куда летим?.
-- Дмитрий владимирович, насколько нам известно,
авиакомпания пришла на рынок необычным путем. Она сложилась не
на основе какого-либо авиаотряда и не имела своего самолетного
парка. Как все начиналось? в чем была гранд-идея?
-- мы начали в декабре девяносто третьего года с того, что
стали заниматься международными перевозками. Это дело оказалось
новым, и первые шаги в нем мы осуществляли практически с
нулевым капиталом. Потом мы выступали как грузооператоры.
Грузооператор -- это слово, которое мы сами придумали для того,
чтобы обозначить комбинацию двух функций -- собственно
авиаперевозчика и наземного грузового агента. Мы назвались
грузооператором и попробовали выполнить первые несколько рейсов
в китай. Это была абсолютно незанятая ниша, потому что те
компании, которые существовали, были в чистом виде
перевозчиками. Они никогда не занимались обработкой и выдачей
груза клиенту. Заработав первые деньги, мы попытались разместить
их так, чтобы закрепить свой успех в сфере грузового операторства.
Возможность заработать деньги появляется только тогда,
когда ты предлагаешь такие услуги, которые на рынке или
предоставляются плохо, или вообще отсутствуют. То есть, если
хочешь начать с нуля, начинай с того, чего не делает никто, тогда
оборотный капитал в общем-то и не нужен.
-- Видимо, в рамках экспансии в этой нише вы стали
выстраивать альянс с наземными службами "домодедова". Возникла
мысль, что оператор -- хорошо, а оператор с грузовым терминалом --
еще лучше?
-- в девяносто пятом году мы вместе с домодедовским
производственным объединением решили построить грузовой вокзал.
Подсчеты показали, что он обойдется в пять миллионов долларов.
Поделили пополам, и получилось, что мы должны вложить два с
половиной миллиона. Я ужасно переживал, потому что таких денег у
нас... Может быть, они и были к тому моменту, но они были
распылены в оборотные средства, и мы боялись, что денег не хватит.
Вот такая романтичная история. Денег все же хватило, потому что
руководство объединения поступило, с моей точки зрения, весьма
благородно: оно стало финансировать свою половину первым.
Прошло где-то полгода, за это время мы заработали еще кое-какие
деньги. И тогда наши партнеры сказали: вот теперь твоя очередь. К
тому моменту я был полностью готов.
-- А когда вы решили создать свой самолетный парк, свою
авикомпанию?
-- это был уже девяносто шестой год. В феврале мы получили
свидетельство эксплуатанта. Авиакомпания -- это не то, что так
называется, авиакомпания -- это то, что имеет сертификат
соответствующего национального стандарта. И только после этого мы
стали набирать парк на постоянной основе.
Это была, между прочим, очень серьезная проблема. Мы
долго обдумывали: а стоит ли вообще заводить авиакомпанию.
Долгое время нам казалось, что иметь авиакомпанию -- это значит в
наши дни быть нищим. Состояние отрасли плачевное, и мы, может
быть, в силу своей наивности путали состояние отрасли с состоянием
конкретной функции в отрасли. Нам казалось, что, если у нас
появится такая компания, это неминуемо приведет к банкротству. Я
очень долго мучился, прежде чем все-таки решился создавать
авиакомпанию.
-- Какое же соображение оказалось решающим?
-- мы работали как операторы, но с течением времени
ситуация стала усложняться, авиаперевозчики, с которыми мы
сотрудничали, начали деморализовываться. Процесс объективный --
опять же надо знать состояние отрасли. Как всегда, когда начинается
становление рынка, появляются факторы, которые не казались
значимыми в условиях отсутствия конкуренции. Раньше не было
важно, сколько самолет "сожрет" за рейс топлива -- восемь с
половиной или девять с половиной тонн -- да какая разница. В
принципе -- это в силах летчика: сделать средний расход по трассе
восемь с половиной или же девять с половиной тонн. Постепенно
такие показатели оказались существенным фактором. Стало очень
трудно контролировать экипажи, которые нам не принадлежали, не
подчинялись нам административно.
И второе, что заставило нас задуматься о собственной
авиакомпании, -- это ухудшающееся состояние самолетного парка в
стране. На тот момент было еще несколько сот единиц техники,
которая нас интересовала, но ее количество неуклонно уменьшалось.
Компании были всего лишь осколками прежнего "аэрофлота", вся
техника досталась им бесплатно, а уровень менеджмента, который
обеспечивало руководство, не позволял воспроизводить парк -- с
каждым днем самолетов в стране становилось все меньше и меньше.
О необходимости воспроизводить эту технику не задумывались.
(Подобная ситуация стала причиной кризиса компании "внуковские
авиалинии" -- см. "Эксперт" n22, стр. 30-31.) Техника постепенно
исчезала с рынков, и работать с компаниями становилось все труднее.
Ситуация осложнялась еще и тем, что как раз компании-то это
положение дел устраивало, потому что появлялся дефицит
авиационной техники, цены на ее услуги начинали расти. Реальная
стоимость летного часа выросла процентов на шестьдесят.
-- В девяносто седьмом вы занялись внутренними
пассажирскими перевозками. Какая была мотивация?
-- наверное, и это надо воспринимать как эксперимент.
Мотивация была следующая. С самого начала мы осознавали, что эта
деятельность убыточна в силу целого ряда причин. Есть направления
с незначительными убытками, есть направления с большими
убытками, а есть и направления с огромными убытками. Компании на
сегодняшний день давятся в федеральной авиационной службе,
ругаются друг с другом на лицензионных комиссиях за право нести
убытки первыми на том или ином направлении. Все это в
совокупности является следствием тех обстоятельств, о которых мы
говорили в начале беседы. Компании получили флот бесплатно. Нас
не привлекали какие-то внешние атрибуты этой деятельности. То есть
стремление прославиться, стать знаменитыми -- нам всегда это было
чуждо. Рейс на волгоград мы открыли осенью, и только в марте этого
года он стал приносить доход, до этого -- только убытки. Мы
специально выбрали данное направление и взяли самолеты таких
фирм, которые не могут принести больших убытков. Маленький рейс
-- маленький самолет -- маленькие убытки. Но зато мы приобретаем
тот опыт, который чисто теоретически может быть для нас полезен.
Потому что, как я уже отметил, удачные решения -- это всегда синтез
чего-то с чем-то, всегда неожиданные сочетания давно известных
вещей в неожиданных пропорциях. Поэтому я рефлекторно постоянно
стремился к тому, чтобы приобрести опыт, ибо опыт нужен, как
художнику необходима палитра для соединения знакомых красок.
Куда сядем?.
-- После создания авиакомпании вы распространили альянс с
"домодедово" на обслуживание "бортов" -- предприятие заправки
гсм, гостиницу летного состава, цех бортового питания. Уже тогда
хотели сэкономить, сосредоточив в своих руках всю цепочку?
-- это произошло почти одновременно. Нельзя сказать, что
это позволяло нам с ходу навести порядок. Мы не разбирались в
управлении этими объектами. На тот момент наземный комплекс вряд
ли был необходим для развития нашей компании. Причина скорее
была в том, что мне хотелось попробовать сделать какие-то шаги в
наземной базе. Это больше напоминало нащупывание пути, нежели
ясный план действий, весьма продуманный и делающий мне честь с
точки зрения выбора стратегической линии. Какой-либо связи между
развитием авиакомпании и развитием наземной базы в тот момент я
не улавливал.
Связь объективно существует, просто я этого не осознавал. Я
позже понял, что компания не может эффективно развиваться без
своей наземной базы. Может быть, база даже должна развиваться в
опережающем порядке. У такой компании всегда есть перспективы,
потому что в конечном счете набор предоставляемых ею услуг -- уже
не только перевозки.
-- На базе наземных служб, представленных различными
юридическими лицами, вы недавно создали "хэндлинговую"
компанию. Насколько я понимаю, теперь у воздушных судов в
аэропорту есть один контрагент, который отвечает за весь цикл
наземного обслуживания, один ответчик. Насколько это оригинально?
есть ли это в других аэропортах?
-- никто никогда этого не делал. Но так в общем и должно
быть. Есть международный стандарт обслуживания в аэропорту. Это
не наша идея, хотя мне хотелось бы, конечно, присвоить авторство
себе. Мы просто адаптировали эту идею к местным условиям и
попробовали внедрить ее впервые здесь. Я не могу сказать, что мне не
понравилось то, что получилось.
-- Получив все элементы наземного сервиса, вы занялись
реконструкцией самого аэропорта?
-- заниматься вопросами реконструкции аэропорта мы начали
тогда, когда приняли в свое управление фабрику бортового питания.
Фабрика -- составная часть аэропорта. Мы стали заниматься
фабрикой и постепенно втянулись в это дело. Заработал процесс,
который в физике называется самоиндукцией. Делая каждый
следующий виток, мы втягивали себя в эту работу все больше и
больше. Мы оказались заложниками своих собственных действий.
Знаете, как революционеры в семнадцатом году. Когда на них
неожиданно свалилась государственная власть и появилась
возможность управлять страной, у них не было опыта -- они не то что
этой страной большой, они даже и маленькими странами никогда не
управляли. И на нас свалилась ответственность за управление
объектами, в которых мы в общем-то тогда ничего не понимали. При
этом я подчеркну, что широта наших интересов обусловлена именно
тем грузом ответственности, который свалился на нас. То есть, когда
мы получили четыре объекта аэропорта, нам уже стало не
безразлично, как развивается весь аэропорт. Мы уже говорим:
постойте, ребята, если вы будете плохо работать в пассажирском
отсеке, упадут и наши объемы реализации питания пассажиров,
пассажирских перевозок, заправок.
Я сейчас описываю ощущение человека, который оказался
внутри активного поля естественной монополии. Аэропорт -- это
субъект естественной монополии, и мы настолько тесно связаны друг
с другом, что нам не может быть безразлично, как работает наш
сосед. Это привело к тому, что мы продолжили экспансию в
отношении других объектов аэропортового комплекса. Например,
провели тендер среди строительных фирм на реконструкцию и
расширение аэровокзала по мировым стандартам.
-- Аэропорт "домодедово" включен в пока не утвержденную
программу приватизации на тысяча девятьсот девяносто восьмой год.
Но, похоже, здесь кому-либо еще уже не развернуться...
-- Мы приватизацией не занимались никогда и, может быть,
это даже и хорошо. Приватизация -- это процесс продажи
государственной собственности прежде всего за деньги. Меняется
собственник, за это государство получает деньги. То, что мы делали в
"домодедово", -- это не приватизация. Что мы делали? мы
пользовались правом, вернее, мы, ссылаясь на право,
предоставленное любому хозяйствующему субъекту, создавали
совместное предприятие. Унитарное государственное предприятие
гражданской авиации вносило в уставный капитал имущество, а мы
вносили деньги. Действительно вносили. В отличие от многих
инвестиционных конкурсов, когда реально деньги не
инвестировались. Госимущество реально не стоило дорого, потому что
оно было очень изношено и нуждалось в полной реконструкции. Мы
любой комиссии всегда показывали, как это имущество выглядело до
нашей реконструкции. Даже в какой-то момент мы осознали, что надо
сначала фотографировать, а то потом скажут, что все так красиво и
было.
К чему приводила наша схема? к тому, что в активах
государственного унитарного предприятия со статьи "основные
фонды" списывалась ровно такая сумма, которая соответствовала
стоимости именно основных фондов, и конвертировалась в стоимость
по статье "ценные бумаги".
Средства производства действительно переходят из
собственности унитарного государственного предприятия в
собственность нашего совместного акционерного общества.
Ради чего всегда и создают совместные предприятия? ради
того, чтобы изменить менеджмент. Вот одна из форм смены
менеджмента -- привлечение тех, кто управляет лучше. Я не вижу
здесь ничего противозаконного. Я не вижу в этом и ничего
нецелесообразного с экономической точки зрения.
-- Кстати, по закону, на внесение имущественного вклада в
ао для унитарного предприятия требуется разрешение. Есть ли такие
разрешения у домодедовского по?
-- да, оно получало разрешение территориального агентства
госкомимущества.
-- Областного?
-- да, московского областного территориального агентства --
на подобного рода действия. В соответствии с указом президента,
который сделал типовое положение о территориальном агентстве
госкомимущества. Территориальное агентство имеет исключительное
право на согласование производства вкладов государственного
имущества в совместное предприятие с другими хозяйствующими
субъектами.
-- Какова структура собственности в группе?
-- мы не очень любим откровенничать, отвечая на этот
вопрос, точно так же, как и все остальные. Группа -- это совокупность
юридических лиц, которые централизованно управляются
управляющей компанией.
-- А управляющая компания владеет пакетом в фирмах?
-- нет, она не владеет пакетом. Она от имени владельцев
управляет.
-- И каждая из компаний имеет свою структуру
собственности?
-- да. При этом было бы нечестно сказать, что эти структуры
принципиально разные. Конечно, если посмотреть на них вблизи,
становится ясно, что компании могут договориться между собой. Но
решающим элементом во всей системе является, конечно,
управляющая компания, которая акциями не владеет.
-- А вы в группе кем работаете?
-- я управляющий управляющей компанией. Что, кстати,
видно из моего интервью.
Куда стремим полет наших птиц?.
-- Вы вмешались в строительство нового аэропорта, в его
реконструкцию очень активно. Видимо, после этого речь пойдет о
более серьезной экспансии на рынке. В рамках какого-то
действительно серьезного передела рынка, а не просто передела
между авиакомпаниями. Понятно, что ваша компания может
загрузить только часть мощностей, которые вы реконструируете.
Наверное, сверхзадача для аэропорта -- не просто провести
реконструкцию, а сделать так, чтобы после этого реконструируемые
мощности позволили что-то еще получить от рынка? есть такие более
амбициозные планы, или о них не время говорить? на этом уровне
теперь какая сверхзадача?
-- мы сейчас спокойно смотрим в будущее. У каждого
исторического этапа есть особенности. Как в свое время имелась
возможность начать работать при полном отсутствии оборотного
капитала, реализуя свое главное конкурентное преимущество. Точно
так же и нынешний период характеризуется тем, что на сегодняшний
день нет адекватных технологических условий для обслуживания
авиакомпаний в аэропортах. Это позволяет не очень-то мучить себя
вопросом о том, придет ли в "домодедово" клиент.
Сегодня у российского, да и у международного пассажира,
которые проходят через московский авиаузел, представления о
сервисе гораздо выше того, что реально предлагается. Пассажир по
определению всегда видит оба конца: аэропорт отправления и
аэропорт назначения. Если перевозка международная, то, хочешь или
не хочешь, увидишь тот аэропорт, который в идеале должен быть (за
исключением того случая, если летишь из монголии). Понятно, что
пассажир сравнивает франкфурт, париж, лондон -- с москвой, как
узлы, как авиационные узлы. Понятно, что это сравнение не в пользу
москвы.
Любая компания, предоставляя хороший сервис в полете,
начинает думать о том, как бы шагнуть вперед и сделать так, чтобы
пассажира прекрасно обслужили и в аэровокзале. Вокзал здесь, в
"домодедове", будет лучше, чем вокзал в "шереметьеве". Просто
потому, что он построен позже. Все остальные условия точно такие
же. Только, может, топливо подешевле, и отношения несколько
поживее, потому что аэропорт не перегруженный. Это как раз то, к
чему стремится любая компания.
А для авиакомпаний вообще характерна кое-какая специфика.
Они никогда не действуют в изоляции. Они всегда летают группами.
Они сотрудничают этакими созвездиями. Есть традиционные альянсы
на авиационном рынке. Если приходит одна компания, то, как
правило, вместе с ней придет еще несколько компаний -- те компании,
которые имеют с ней общую систему бронирования. Они видят
загрузочные емкости друг друга, у них интер-лайновские соглашения,
устоявшаяся система взаиморасчетов. Их пассажир может покупать
билеты на рейсы одной компании в агентствах другой компании, они
могут меняться бланками, для пассажиров есть масса всяких удобств,
созданных в результате достаточно глубокой экономической
интеграции компаний. Поэтому компании не ходят по одиночке, но и
не ходят крупными "кустами".
Естественно, пройдут годы, и то же самое, что сейчас делаем
мы, сделает еще кто-то. И тогда мы будем думать о новых
конкурентных преимуществах.
-- А есть ли преимущества в новых альянсах, в более высоком
уровне интеграции?
-- если правительство области, правительство москвы,
правительство россии (я перечислил заинтересованные субъекты)
хотят, чтобы аэропорты московской зоны развивались и развивались
быстро, -- а они должны быть заинтересованы, потому что это, в
конечном счете, налоговые поступления, -- то следует ввести
централизованное управление московского авиаузла. И мы готовы
присоединиться к любой разумной идее на этот счет. Мы готовы
предложить аэропорт "домодедово" в качестве вклада. Мы готовы
вложить в любой совместный проект те пакеты, которыми мы
управляем. Нам важно, чтобы план был разумным, чтобы там
господствовал с точки зрения экономической здравый смысл.
-- Ну да, и тут появляется возможность сильно повысить
капитализацию аэропортов в комплексе.
-- Дело здесь даже не в этом. Дело в том, что исчезает
конкуренция при выработке стратегии -- вот самая главная мысль.
Если вы сегодня спросите у руководства "быкова", хотят ли они стать
портом номер один в зоне, они скажут: конечно, хотим. Если вы
спросите руководство военного аэропорта "чкаловский" или летно-
испытательного аэропорта "жуковский", что они намерены делать,
они вам скажут, что собираются строить пассажирский терминал и
уже летали в "орли"... Можно, конечно, делать такие заявления, но
это не реально.
Пока не решится вопрос централизованного управления
аэропортами московского узла, каждый из них будет планировать
стать аэропортом номер один с последующей ликвидацией всех
остальных. Я хорошо знаю, что до тех пор, пока не будет
централизована политика развития аэропортов, действительно
крупных денег мы привлечь не сможем. Мы будем развиваться теми
самыми темпами, которыми мы можем позволить себе развиваться
сегодня без серьезных заимствований.
-- Кстати, о заимствованиях. Были ли такие ситуации, когда
вы привлекали внешнего инвестора, внешнее финансирование, брали
кредиты, применяли какие-то механизмы поднятия денег под проект?
-- нет, на сегодняшний день не было ни одного случая, чтобы
мы привлекали кредитные средства. Мы пользовались только своими
деньгами. И в этой ситуации хорошо то, что нет никаких долгов, а
плохо то, что нет опыта возврата долгов. Поэтому мы работаем сейчас
над приобретением опыта влезания в долги и возврата долгов.
Другими словами -- опыта проектного финансирования. Мы
понимаем, что ситуация, которая характеризуется словами "нам не
нужны привлеченные средства, мы в состоянии строить на свои", не
может быть длительной, и она является следствием инфантилизма
предприятия. Просто это, если хотите, ответственный инфантилизм.
Мы знаем уже, сколько стоят деньги, то есть мы знаем, какие усилия
придется приложить для того, чтобы вернуть средства. Но мы еще не
состоянии потратить так много денег -- мы инфантильны, у нас
маленькие потребности. То есть нам не нужен был объект стоимостью
один миллиард долларов просто в силу инфантилизма. Мы не знаем,
как его сконструировать, как эксплуатировать, мы не знаем, как его
потом продать -- бизнес еще в недостаточной степени развит. Года
через два мы будем говорить об объектах стоимостью два миллиарда
долларов, как о рядовых фактах. Это будет обычное дело. Мы будем
знать, что, если мы соберем, синдицируем займы на два миллиарда
долларов и вложим их так-то и так-то на московском авиаузле, мы
получим такую-то отдачу.
-- У вас один банк, с которым вы сейчас работаете?
-- каждое предприятие имеет счет в нескольких банках, но не
для того, чтобы получить разнообразный, богатый опыт, а для того,
чтобы просто выжить. Не все банки надежные. Точно так же, как,
садясь в самолет, нельзя быть вполне уверенным в том, что ты
долетишь. Мы не можем пожаловаться ни на один из банков, с
которыми работаем. Мы ни разу не пострадали от каких-либо
кризисов. Ни один банк еще не унес с собой в могилу хотя бы часть
наших денег.
-- То есть нельзя сказать, что какой-то из банков является
вашим партнером по бизнесу?
-- нет-нет. Да боже упаси, делать банк своим партнером по
бизнесу!
беседу вел никита кириченко.